# 10). Ръководство за технически основатели за това как да управлявате и да ръководите стартиране

Това е предназначено да бъде ръководство за технически основатели, които се учат как да управляват хората и да управляват компания за първи път.

Съветите се изтеглят от следните източници:

  • „Управление на високото производство“ от Andy Grove
  • "Основи за управление" от капитала от първия кръг
  • „Трудното нещо за тежките неща“ от Бен Хоровиц
  • „Как да бъдем ефективен изпълнителен директор“ от Кийт Рабойс и Делян Аспарухов
  • „Резултатът се грижи за себе си“ от Бил Уолш

30-Второ обобщение

1). Дейности с висок ливъридж

  • Активно блокирайте времето в календара си за задълбочена работа и отделяйте 80% или повече от времето си всяка седмица за задачи с висок ливъридж.
  • Използвайте останалите 15-20% от времето си, за да изпълнявате реакционни заявки. Не трябва да работите със 100% честотна лента през цялото време.
  • Измерете как разпределяте времето си с дневен / седмичен одит на календара. Като мениджър вашето време е вашият ценен ресурс трябва.

2). Обучение на служителите

  • Нека зрелостта, свързана със задачите на служителя, да ръководи участието ви като мениджър, а не някакъв произволен стил на управление.
  • Локализирайте вземането на решения на възможно най-ниско ниво, за да може младшите служители да придобият опит и вашата организация да работи максимално ефективно.
  • Разберете, че вашата воля и способност да взимате добри решения е ограничен ресурс и съобразете с това умората от решения.

3). Мотивиране на служителите

  • Постоянно работете, за да разясните на служителите връзката между ежедневната им работа и нейното въздействие върху мисията на компанията.
  • Най-устойчивият начин лидерите да мотивират служителите си за дълги периоди от време не е чрез финансови стимули, а чрез чувство за цел и собственост.
  • Постоянно напомняйте на служителите си, че вярвате в тях, и работете, за да разберете как тяхната работа във вашата компания се вписва в историята на техния живот.

4). Начертайте бухала

  • Съветите на онези, които са минали през този процес, са безценни, но винаги ще има елемент на нужда да измислите нещата за себе си.

1). Дейности с висок ливъридж

Колко добър е мениджърът може да се определи, като погледнете резултатите от техния екип. Екипът им произвежда ли? Ако е така, те вероятно са добър мениджър.

Всички мениджъри имат едни и същи 24 часа на ден, но най-добрият успех е постоянно да съсредоточават времето и усилията си върху задачи, които най-много ще увеличат резултатите на техните организации.

Те превъзхождат максимално управленския си ливъридж.

„Изкуството на мениджмънта е способността да се избират 1–2 дейности с най-висок ливъридж от групата на пръв поглед сравними” - Анди Гроув

Дейностите с висок ливъридж са склонни да попаднат в една от двете групи:

  • 1). Задачи, които засягат големи групи хора (например среща с всички ръце)
  • 2). Задачи, които засягат хората за дълги периоди от време (например годишен преглед на резултатите)

По дефиниция задачите с висок ливъридж са тези, които изискват малко време, но създават голямо въздействие (продукция) върху компанията.

Като се има предвид, изискването за повърхностно ниво на „малък“ времеви принос в повечето дейности с голям ливъридж има тенденция да бъде подвеждащо.

Самите дейности са кратки (например срещата с всички ръце може да продължи само 30 минути), но времето, за да се подготвим за такива дейности, обикновено е доста голямо.

По време на COO на Square, Кийт Рабойс прекарваше 5+ часа седмично, подготвяйки се за представянето си на седмичната среща на всички компании в петък.

Това може да изглежда като прекалено много време, което да отделите за едночасова презентация, но чувството му беше, че ако успее да каже нещо запомнящо се, което се отразява на начина, по който всеки човек от компанията взема решения, тогава си заслужава.

Матилд Колин, изпълнителен директор на Front, е известна с това, че блокира 5 часа в календара си всеки четвъртък следобед, за да се измъкне от ежедневните детайли на бизнеса и да се съсредоточи върху справянето с най-високите ливъридж позиции на нея към -до списък.

По думите й:

„Започвам с изчистване на ума си (отивам на бягане, свири на пиано). Тогава се насилвам да прекарам 1,5 часа само с моя бележник, без друг план, освен да мисля за:
- 1). Кои са основните ми приоритети в момента?
- 2). Постигам ли напредък по всички тях?
- 3). Има ли риск с компанията, който не виждам?
- 4). Има ли възможност с компанията, която не виждам?
- 5). Кои са нещата с най-висок ръст, които мога да направя за Front?
В края на 1,5 часа имам бележки и списък със задачи. Връщам ги в компютъра си и прекарвам останалата част от блока си в работа върху тях. Най-добрите ми идеи за фронт през последните няколко месеца са дошли през това време “

Лидерите трябва да могат да предадат ясна визия за бъдещето на служителите си, а за да общуват ясно, те първо трябва да могат да мислят ясно.

Това повтарящо се време, блокирано в четвъртък следобедите на Колин, е толкова ценно, защото й позволява да се занимава с дълбока работа.

Кал Нюпорт определя „дълбоката работа“ като когнитивно трудни задачи, изпълнявани в състояние на концентрация без разсейване.

„Плитката работа“ от друга страна включва по-малко когнитивно взискателни задачи, които имат по-логистичен характер.

Преди почти 11 години Пол Греъм посочи факта, че графиците на мениджърите и ръководителите обикновено се характеризират с по-реактивна и плитка работа:

„Най-мощните хора са в графика на мениджъра. Това е графикът на командването. Но има и друг начин за използване на времето, често срещан сред хората, които правят неща, като програмисти и писатели. Обикновено предпочитат да използват времето поне в единици от половин ден. Не можете да пишете или програмирате добре за единици от час. Това е едва достатъчно време, за да започнете ”

Това се крие в остър договор с дните на "създателите" (например разработчици на софтуер или писатели), които са склонни да работят в дълги периоди на непрекъснат фокус върху една задача (задълбочена работа).

Лесно е да погледнете на практика като тази на Колин и да я характеризирате като егоистична, но причината, поради която мениджърите и ръководителите трябва да намерят време за създаване, има по-малко общо с тях и повече от тях.

Действията и решенията на лидерите в ръководни роли, за по-добро или по-лошо, постоянно влияят на поминъка на служителите си.

По-важното е, че тези положителни или отрицателни последици се увеличават всеки път, когато ръководителят поеме задача с висок ливъридж.

Гледан през този обектив, отделянето на 5 часа в четвъртък следобед, за да се даде приоритет на списъка ви със задачи, вече не изглежда егоистично, а по-скоро е несъмнено най-безкористното нещо, което един мениджър може да направи за своя екип.

Когато животът на другите зависи от способността ви да вземате добри решения, вие трябва да ръководите да премахвате отвличането на вниманието от ежедневните подробности, така че да можете да се справите с тези високо въздействащи, познавателно взискателни задачи по най-добрия начин способности.

Практически идеи за изпълнение

1). Проактивно блокирайте времето за дълбока работа

  • Всяка неделя вечер запишете първите си три приоритета за седмицата и проектирайте календара си, за да отделите 80% от времето си или повече за тези елементи.
  • Не се притеснявайте да блокирате повтарящите се 4–5 часови части от времето си за най-лошите, най-когнитивно познати предмети в чинията ви.

2). Оставете отворено време за плитка работа

  • Използвайте останалите 15-20% от времето си, за да изпълнявате реакционни заявки.
  • По думите на Анди Гроув: „има оптимална степен на зареждане с достатъчно хлабав вграден, така че едно непредвидено телефонно обаждане да не ви съсипе целия ден“.

3). Постоянно проверявайте използването на вашето време

  • Трудно е да знаеш със сигурност какъв процент от времето си всъщност посвещаваш на дейности с голям лост, без да го измерваш
  • Ето пример за ежедневен одит в календара от Шон Конър и шаблон за това.

2). Обучение на служителите

Мениджърите по същество имат два лоста, които могат да дръпнат, за да подобрят работата на своите екипи:

  • 1). Обучение - способността на всеки човек да си върши добре работата
  • 2). Мотивация - желанието на всеки човек да си свърши добре работата

Обучението е важно поради три основни причини:

  • 1). Той подобрява зрелостта, свързана със задачата, на по-малко опитни служители
  • 2). Той локализира вземането на решения на най-близките до самата работа
  • 3). Тя позволява на лидерите да избягват умората при вземане на решения

Задача, свързана с падеж

Зрелостта, свързана със задачата (TRM), е представена от нивото на опит на човек с дадена задача.

Мениджър с 20-годишен опит в продажбата на фотокопирни машини може да бъде напълно и напълно загубен, ако бъде поставен в нова роля, продаваща облачен софтуер.

Въпреки че има богат опит в света на продажбите, готовността му за конкретната задача под ръка все още е доста ниска.

Ето защо стиловете за управление на резачки за бисквитки (напр. Демократични или авторитарни) са склонни да пропускат лодката.

Вместо да позволяваме на начина, по който обичаме да си взаимодействаме със служителите, за да диктуваме как ги управляваме, трябва да позволим нивото на опит на служителя с дадена задача да управлява начина, по който ги води през конкретна ситуация.

Ето една бърза рамка:

  • Когато TRM е нисък - най-ефективният подход е този, който предлага много точни и подробни инструкции. Ограничаващият фактор тук е преживяването на индивида, а не мотивацията.
  • Когато TRM е висок, мениджърите трябва да се включат само, за да гарантират, че служителите разбират целта на задачата. Ограничаващият фактор тук е мотивацията, а не опитът.

Причината, поради която това е важно, се връща към ливъридж.

Обучението е една от задачите с най-висок ръст, които мениджърът може да поеме, защото им позволява да намалят времето, което прекарват в надзора на своите подчинени, и да увеличат броя на задачите, които могат да делегират.

Казано по-просто, обучението оказва сложно и положително въздействие върху най-ценния ресурс на мениджъра: тяхното време.

делегация

Ето една рамка, която Stripe използва, когато сами да делегира спрямо кога да притежавате задача:

Решенията, които попадат в Квадрант 1, са необратими и силно въздействащи и не трябва да бъдат делегирани.

С риск да заявят очевидното, това са обажданията, с които трябва да се справят ръководителите, тъй като притежават способността да правят или прекъсват бизнес.

Ако обаче решението е обратимо и е слабо въздействащо, вероятно такова може да бъде и трябва да бъде делегирано (Квадрант 4).

Тези решения трябва да бъдат локализирани и взети на възможно най-ниското ниво, за да може една компания да работи възможно най-ефективно.

По думите на COO на Stripe, Клер Хюз Джонсън:

„Не локализирането на решаването на проблеми е таен убиец на компаниите. За да се развивате успешно, трябва да продължите да натискате способността да взимате решения надолу през редиците, така че хората, които са най-близо до работата, да могат да правят висококачествени и отговорни обаждания. Ако не преподавате последователно все повече и повече хора как да вземат решения или да намерите резолюции, съобразени с целите на вашата компания, вие ще се откажете. Доверието спестява огромно време “

Ето още една рамка за това кога да се делегира срещу кога да се използва, използван от Делян Аспарухов от Фонда на основателите:

Когато убедеността (колко силно вярваме, че знаем идеалното решение) и последиците (големината на потенциалното нагоре / надолу) са ниски, винаги трябва да делегираме.

Влиянието на самия проект намалява в сравнение с големината на потенциалното му въздействие върху развитието на служителя.

Вземете обаче ситуация, в която сме убедени, че знаем правилното решение, но по-млад служител не е съгласен.

Ако последствията от решението са незначителни, трябва да делегираме и тази задача, така че служителят да има възможност да приложи своята идея и да се поучи от опит.

По думите на Бен Хоровиц:

„Няма преки пътища до знания, особено знания, получени от личен опит“

Умора от решение

През 2012 г. Майкъл Луис попита тогавашния президент Барак Обама как ще го подготви, ако - само за 30 минути - Люис ще го наследи като президент.

Изненадващият отговор на Обама:

„Трябва да премахнете ежедневния си проблем, който поглъща повечето хора за смислени части от деня им. Ще видите, че нося само сиви или сини костюми. Не искам да вземам решения какво ям или нося, защото трябва да насоча енергията си за вземане на решения. Не можеш да преживееш деня, разсеян от дреболии ”

Това, което Обама визира тук, е идеята за умора от решения, явление, при което способността ни да вземаме добри решения има тенденция да се влошава, тъй като ние сме принудени да вземаме все повече и повече от тях.

Изследванията ни показаха, че нашата воля е ограничен ресурс.

Проучване от 1996 г. установи, че участниците, принудени да се въздържат от яденето на купа с бисквитки, поставена пред тях, има много по-малка вероятност да продължат по време на следваща задача за решаване на проблеми.

През 2010 г. Шай Данцигер откри, че съдиите са по-склонни да предоставят на затворниците сутринта. До следобед те просто не бяха готови да се опитат да оправдаят освобождаването.

Ето защо Барак Обама и толкова много лидери, натоварени с голяма отговорност, са склонни да поставят неща като своите гардероби на автопилот.

„Наистина искам да изчистя живота си, за да го направя така, че трябва да вземам възможно най-малко решения за каквото и да е, освен как най-добре да обслужвам тази общност“ - Марк Зукерберг
Стив Джобс е известен собственик на буквално 100-те черни водолазки.

Те разбират, че способността им да взимат добри решения е изчерпателен ресурс, а не безграничен и че трябва да използват тази ограничена енергия на най-важните през целия си ден.

Практически идеи за изпълнение

1). Облегнете се на падеж, свързан със задачата

  • Оставете нивото на готовност на служителя за конкретната задача да ръководи вашето участие като мениджър, а не някакъв произволен стил на управление.
  • Разберете, че обучението е процес, а не събитие и че това е една от дейностите с най-висок ливър, които можете да предприемете като мениджър.

2). Локализирайте вземането на решения до възможно най-ниското ниво

  • Избройте ценностите на вашата компания и ги общувайте, така че служителите да са наясно с тях, преди да ударите 30-50 служители.
  • Делегирайте решения с ниско въздействие, обратими на младши служители, когато е възможно, така че те да могат да се научат да вземат решения в съответствие с тези ценности и да се поучат от опита.

3). Избягвайте умората на решението

  • Разберете, че вашата воля и способността да вземате добри решения е ограничен ресурс и планирайте деня си съответно.
  • Джеф Безос: „Като висш изпълнителен директор ви се плаща да вземате малък брой висококачествени решения. Вашата работа е да не вземате хиляди решения всеки ден. "

3). Мотивиране на служителите

Недостатъчната ефективност произтича от липса на способности или липса на мотивация.

Ако способността е ограничаващият фактор за ефективността на служителя (ако TRM е ниска), използвайте горните рамки, за да определите дали трябва да се намесите и да предоставите по-подробни указания.

За да определите дали мотивацията е ограничаващият фактор в представянето на служителя, задайте си следния въпрос:

„Могат ли да го направят, ако животът им зависи от това?“

Според Йерархията на потребностите на Маслоу има пет категории неща, които задвижват човешкото поведение.

След като по-ниска, по-основна потребност е удовлетворена, по-висока е вероятно да поеме и контролира нашите действия.

В началото на кариерата хората са по-мотивирани от пари. Те трябва да отговарят на основните нужди, като да поставят храна на масата и да плащат наем (физиологичен / безопасност).

Тъй като хората стават все по-сигурни във финансово отношение, те все по-често разглеждат работата като средство за самоактуализация и стават по-малко мотивирани от финансови стимули.

Изследване от 2010 г. затвърди тази идея, разкривайки факта, че след като доходът надвиши определен праг (75 000 долара), насладата от живота има тенденция към плато и спира да се увеличава, дори когато нечий доход продължава да нараства.

С други думи, най-устойчивият начин лидерите да мотивират служителите си за дълги периоди от време не е чрез финансово стимулиране, а чрез чувство за цел и собственост (съответстващо на най-високите нива на пирамидата на Маслоу - самочувствие и самоактуализация ).

По думите на Гроув:

„Нашата роля на мениджъри е, първо, да обучим хората, и второ, да ги докараме до там, където самоактуализацията ги мотивира, защото веднъж там, мотивацията им ще бъде самоподдържаща се и безгранична.“

Ето защо е критично важно мениджърите, особено тези в бързо развиващите се компании, да работят неуморно, за да изяснят на служителите връзката между ежедневната си работа и нейното въздействие върху мисията на компанията.

С нарастването на компаниите работата на хората обикновено става все по-специализирана. В резултат на това може да стане все по-трудно човек да изпитва чувство за връзка с по-широкия екип и всеобхватната цел на компанията.

Разрешаването на това напрежение пада пряко върху плещите на мениджърите.

За да го направи, Ръс Ларауей (вицепрезидент на People at Qualtrics и съосновател на Candor) препоръчва провеждането на „кариерни разговори“ със служители, които включват три основни стъпки:

  • 1). Запознайте се със служителите си - попитайте ги за техните житейски истории и научете повече за това, което ги мотивира.
  • 2). Накарайте ги да формулират ясна дългосрочна визия за кариера - това в идеалния случай биха искали да правят на върха на кариерата си.
  • 3). Създайте план за кариерно действие - това включва подробни стъпки, които служителят трябва да предприеме, за да постигне тази визия за себе си.

Значението на тези разговори е двойно.

Първо, те спомагат за добавяне на структура и специфичност към иначе абстрактни и високи цели на разтягане.

Точно както вашият стартъп трябва да разбере действията, които трябва да предприеме, за да достигне следващия си етап на финансиране, служителите трябва да разберат действията, които трябва да предприемат, за да стигнат до следващия си етап от кариерата.

Второ, ако трябва да вярваме, че самоактуализацията е най-силният дългосрочен мотиватор за служителите, няма смисъл да оставяме нещо подобно.

Този тип разговори просто няма да се случват в хода на ежедневните операции на бизнеса, освен ако вие като лидер не инициирате и не отделите време за тях.

Практически идеи за изпълнение

1). Obsess Over Dashboards

  • Работете за усъвършенстване на таблата, които вашият екип гледа всеки ден, за да опростите уравнението в техните глави как целта на екипа се свързва с цялостното представяне на бизнеса.
  • Не забравяйте, че финансовите стимули мотивират в краткосрочен план, но че чувството за собственост и цел мотивира в дългосрочен план.

2). Имайте кариерни разговори

  • Попитайте всеки служител как текущата им работа се вписва в дългосрочната им визия за кариера и създайте стъпка по стъпка план за това как могат да стигнат до там.
  • Разбирането кои са вашите служители като хора и какво ги мотивира ще помогне да се улесни по-доброто работно преживяване и за двете страни.

3). Вярвайте в своя народ

  • Наемете най-добрите и постоянно напомняйте на служителите си, че вярвате в тях.
  • Бил Уолш: „Трябва да опънете хората, за да им помогнете да постигнат пълния си потенциал. Най-силният начин, по който можете да направите това, е да имате смелостта да кажете „Вярвам в теб“. Тези четири думи представляват най-вдъхновяващото послание, което един лидер може да предаде ”.

4). Начертайте бухала

Ако отидете на уебсайта на Twilio, ще видите, че те имат изброени 11 фирмени стойности, една от които всъщност е препратка към интернет мема „как да нарисувате бухал“.

Както можете да видите, това, което на пръв поглед изглежда стъпка по стъпка, е всичко друго.

По думите на съоснователя Джеф Лосън:

„[Начертайте бухала] сега е вплетен в нашата култура и се използва като нахален, но окуражаващ отговор на онези, които изпращат имейли на колеги в Twilio как да направят нещо. Няма книга с инструкции и никой няма да ни каже как да вършим работата си ”

Това в много отношения е просто вариант на основната теза на „Трудното нещо за тежките неща“ на Бен Хоровиц:

„Няма рецепта за изграждане на високотехнологична компания, няма рецепта за игра на НФЛ куотърбек, няма рецепта за мотивиране на екипи, когато вашият бизнес се е превърнал в глупости. Това е тежкото при тежките неща - няма формула за справяне с тях ”

Въпросът е следният: ако сте технически основател, който се научи как да управлявате екип за първи път, трябва абсолютно да се позовете на съветите на тези, които са минали през процеса преди и може да ви покаже пътя.

Като се има предвид, винаги ще има определен елемент от необходимостта да измислите нещата за себе си, особено ако искате да направите нещо велико.

До следващия път.