Как да се проваля, когато сте свикнали да печелите

Ръководство за управление на морала, докато настоява за иновации

източник: изпръскване

Иновациите са модна дума за нашата ера. Това предизвиква обещанието за печалба от утрешния ден от промените в технологиите. Думата иновация предполага чист, чист път. Това е лъжа.

Всъщност иновациите изискват огромни количества провал - което след това представлява предизвикателства пред лидерите.

Някои организации, като стартъпи и корпоративни „лаборатории за иновации“, са създадени с висок процент на неуспехи. Моделът е вграден във високорисковия, несигурен характер на работата. Но всеки екип, който трябва да експериментира постоянно, ще се провали много и повтарящият се провал почти винаги депресира хората.

Този проблем е сериозен, но не само защото не искате вашите служители да се чувстват ужасно. Поне толкова важно е това: когато вашият екип приравни неуспеха на проекта с поражението, мнозина интуитивно ще се справят с проблема, като стесняват обхвата на новите проекти, за да направят по-голяма вероятността да успеят.

В предприемаческа среда това е точно обратното на това, което искате. Намаляването на проблемите в началото на проектите или прилагането на „най-добри практики“ ще доведе до по-предсказуеми резултати, не повече изненадващи и полезни изводи.

Виждам това често. Например преди няколко години ръководех компания, в която искахме да тестваме пет различни обучения с нашите клиенти.

Първите няколко обучения преминаха слабо, а клиентите ни останаха недоволни. Никой не поиска възстановяване на средства, но опитът беше неприятен. В резултат на това няколко души от нашия екип аргументираха, че трябва да се върнем към първоначалното си обучение. Техният импулс беше да избегнат разочарованията и евентуално загубата на клиенти, ако не успеем да постигнем добри резултати.

Този импулс е естествен и нормален - ето защо трябва да сте готови да поведете в друга посока.

Разбира се, има много съвети, които предполагат, че компаниите трябва да празнуват провал. Поне от петнайсет години фразата „не успявам напред“ е сплотяващ вик на компаниите от технологичния сектор. Доскоро Facebook известно молеше служителите да „движат бързо и да нарушават нещата.“ Но човешката природа (и повечето фирмени култури) изобщо не възнаграждава провал. За много ръководители идеята за празнуване на неуспех се чувства така, че не носите никой отговорен. Всъщност срамът и вината са много по-често срещани отговори на грешки.

Тази комбинация е ракетен кораб с нисък морал, който по-точно може да бъде описан като мълчалива директива да се „движи предпазливо и да поемеш малко рискове“.

Ако провалът е неизбежен, как ще преминете отвъд срама и вината - или изобщо да избегнете тези отвори? Каква е реалистичната версия на празнуването?

Когато провеждах гореспоменатите програми за обучение, моя работа беше да изучавам и разширявам как други хора стимулираха иновациите. Открих, че стартъпите в ранен етап обикновено са сравнително удобни с често срещания етос - отчасти защото не са имали какво да губят. Но младите компании, които стават все по-утвърдени, или създадени компании, които започват нови подразделения, често губят (или никога не са се научили) на умението да учат от неуспехи и са склонни да се изтощават от тях. Идеите в тази статия идват от моя собствен опит и от наблюдението на това как другите са научили екипите си да бъдат ентусиазирани експериментатори пред многократно неуспех.

Тези идеи ще ви помогнат да започнете. Но - нека не ставаме твърде мета - рецепта за неуспех при преодоляване на ефектите на неуспеха е да изпробвате всички съвети по-долу наведнъж. Вместо това експериментирайте замислено с една или две идеи. Адаптирайте ги за вашата организация. Говорете с персонала за това какво правите и как върви. Коригирайте, за да подобрите резултатите. Слой в нови идеи. Поставете правилно очакванията: Поддържането на морала може да бъде сложно и положителната промяна вероятно ще бъде бавна, но устойчивостта е солидна основа, която ще трябва да изградите нещо изключително.

Разработете писмена визия и декларация за мисия - и се обръщайте към тях често.

Докато някои хора смятат изявленията на мисията за думи, които кадрирате и забравяте, всеки иска работата им да има значение. Писмено изявление за мисия, внимателно изработено с участието на персонала, помага на целия екип да види къде се опитвате да отидете колективно. С този вид рамка е по-лесно хората да разберат как допринасят дори неуспешните проекти. Уроците, които научавате, ви помагат да постигнете по-голяма споделена цел.

Ако сте малка организация, може да отнеме само няколко дни, за да разработите визия и декларация за мисия. Ако сте по-голяма организация, това може да ви отнеме няколко месеца.

Така или иначе, това, което снимате, е изявление, което е достатъчно широко, за да обхване вашите амбиции, достатъчно тясно, за да различи вашата организация от другите и достатъчно тъпо, за да си спомнят хората. Добрата новина е, че не е нужно да го получавате 100% още от самото начало. Начертайте няколко изречения, които резонират, но не е достатъчно хората да изтичат да татуират фразите на ръцете си. В продължение на шест месеца или година, внимавайте за частите от изявлението, които хората са склонни да повтарят. След това използвайте тези, за да преразгледате и прецизирате изявлението.

Когато работех за O'Reilly Media, имахме декларация за мисия, която беше поне поне абзац. Всички редовно се позоваваха на мисията при решаването дали да приемат предложения за книги, да разработят допълнителни конференции или да инвестират в нови подразделения - с изключение на това, че са използвали само една фраза в параграфа: „разпространение на знанията на иноваторите.“ Всъщност не помня някой от другия език от изявлението. Не се учудвам, че с течение на времето компанията дестилира мисията до тази една фраза.

Магията на изявление за мисия възниква не от това, че сте я написали, а от това, че редовно го обсъждате, когато вземате решения. Когато го използвате като водеща сила, това помага да направите решенията си по-последователни. Това от своя страна помага на всички да разберат целта на вашата организация и как тяхната работа, включително техните неуспехи, са полезни. Казано по друг начин: Поредица от неуспешни експерименти може да се почувства като разтърсваща. Изявление на мисията помага за опазването на тези неуспехи като напредък към успеха.

В момента съм в старшия екип за млада организация във федералното правителство. Отнехме четири месеца, за да съставим едно изречение на визия и триизмерно изявление за мисия. Въпреки че нашата организация беше под 150 души, отне известно време да получим принос от персонала, включително идеи как можем да измерим успеха си в изпълнението на мисията. Въпреки че не успяхме да постигнем консенсус относно идеалното формулиране на изявленията (много хора обичат да се заинтригуват с текст), направихме залог в земята около една доста добра версия и на двете - и се съгласихме да ги преразгледаме след шест месеца , Ние сме четири месеца и вече се появиха няколко фрази като маяци, които ни помагат да вземаме разпознаваеми решения. Знаем, че работи, тъй като служителите все по-често се отнасят към мисията, когато говорим за последователността на нашата посока и как техният принос, включително неправилни стъпки, ни помагат да напредваме.

Между другото, можете абсолютно да създадете декларация за мисия за отделно подразделение или екип, за да помогнете за рамката на вашата работа. Но в повечето случаи той ще се чете като стратегически приоритети, а не като самостоятелна визия. Например, да кажем, че вашата компания се консултира с първоначалните предложения за криптовалута (ICO) и ръководите екипа за комуникация. Работите с лидерството, за да определите най-важната работа, която вашият екип може да направи, за да подкрепи организацията. След това можете да кодирате дали вашият приоритет е сеитбата на дълготрайни семена, като превърнете „ICO” в битова фраза, барабанствате бизнеса, като обучавате лидери в други компании за потенциалната стойност на ICO или привличате кандидати за работа, като показвате интересното проблеми, които вашата компания решава.

Направете неуспеха възможност за учене, а не за вина.

Когато нещата се объркат, първият импулс на всеки е да каже: „Направих грешка и няма да направя това отново“ или „някой друг е направил грешка и трябва да им кажете да не правят това отново.“ брат е бил студент на провал, докато ръководи инженерни екипи в компании като Hubspot и Wayfair. Той обича да изтъква, че по-добрият подход е да „планираме бъдеще, в което всички сме толкова глупави, колкото сме днес.“ Което означава: известен размер на провал е неизбежен. Отчетността се крие не само в хората, които поемат отговорност, а в екипите, които имат последователен начин да се учат от тези епизоди.

Чудесен начин да направите това е редовно да стартирате постмортеми и 5 Whys, които са сесии, които обезличават неуспеха и се фокусират върху непрекъснатото подобряване на подхода на вашия екип. За да улесните ефективно тези срещи, се нуждаете от добър набор от въпроси, начин да заснемете уроци, които можете да запомните и споделите с другите, и чувство за хумор. Ако обучите малък кадър от хора, за да станете добър в улесняването на тези сесии за екипи от вашата организация, можете да създадете култура, която да ви е полезна - а не ужасяваща - да преглеждате неуспехите.

За да сте сигурни, че хората не забравят да провеждат тези сесии, помолете всички проекти да определят дати за предсмъртни периоди (разбира се, те могат да преместят датите, както е необходимо). И когато се появят конкретни провали в средата на проекта, помолете екипите да притежават 5 Whys.

Ще знаете, че е време за такава сесия, когато бъдете помолени да помогнете за отстраняването на сериозен или повтарящ се проблем в проектния екип. Наскоро го предложих, когато няколко души от екип на проекта споменаха, че клиентът не е знаел за ключова стъпка, която трябва да предприеме. Те искаха да гарантират, че софтуерът, който изграждаме с тях, може да бъде внедрен в техническата им среда. Надзорът им струва няколко месеца в момента на стартиране и е предотвратим проблем, който не бихме искали някой друг да премине.

Възползвайте се максимално от тези сесии, като помолите екипите на проекти да запишат уроците, да маркирате компонентите по смислен начин за бъдещите читатели и систематично да се върнете към базата от знания при започване на нови проекти. Фасилитаторите могат да помогнат да се случат първите две стъпки. Водещите проекти могат да бъдат отговорни за връщане на бележките в началото на новите проекти.

Когато служителите дават вътрешни демонстрации на проекти, помолете ги да включат съществен раздел за научените уроци.

Успехите са добри, разбира се, но когато хората помагат на другите, споделяйки трудно спечелените си знания, това може да извърви дълъг път за морала. Редовното обсъждане на научените уроци прави нормално, а не табу, да се говори за възникнали проблеми. Екипи, които са направили посмъртно, 5 Whys или редовни ретро, ​​ще бъдат подготвени за споделяне на този вид информация.

Определете редовно време, когато екипите могат да повдигнат предизвикателство, пред което са изправени, и хората могат да се активизират, за да предложат съответна експертиза или знания.

Това е полезно както за превръщането на трудни лепенки в нормална част от разговора, така и за даването на начин на хората да помагат на другите. Той може също да помогне да се гарантира, че хората споделят уроци по проекти.

Въпреки че изглежда просто нещо, което трябва да се прави през цялото време, за хората е лесно да забравят (или никога да не осъзнаят), че молбата за помощ е страхотна и че техните колеги от организацията може да имат полезни отговори. Може да започнете практиката, като някой неутрално (т.е. не е член на екипите по проекта) интервюира няколко екипа за места, на които те могат да използват помощ, и след това напишете тези въпроси, които да споделите с организацията. Този човек може също да се свърже с няколко вътрешни групи, които вероятно ще имат полезни идеи. След това задайте време - може би част от вашата среща с всички ръце или самостоятелна сесия -, където молите екипите на проекта да преразгледат въпросите им и след това да ги отворите, за да се обърнат към другите.

Този вид срещи протичат най-добре с фасилитатор, който може да помогне за формирането на разговора. Тъй като е вероятно, че не всеки, който има идеи, ще има шанс да даде своя принос (или ще се чувства удобно да го прави пред всички), фасилитаторът може да насърчи хората да следват един след друг след срещата.

Използвайте електронна таблица, база данни или репо за проследяване на бележки, код и други активи от неуспешни проекти, които могат да бъдат използвани повторно в бъдещи проекти.

Приложението никога не се стартира. Публикацията в блога остана непубликувана. Презентацията така и не беше дадена. Малко неща потискат персонала като работа, която не се свиква.

Първото правило тук: не създавайте неща, за които не сте сигурни, че има търсене. Но естеството на провала е, че често ще инвестирате време в нещо, което никога не вижда светлината на деня. Освен това, в опит да забравите за това и да продължите напред, ще искате да постигнете 86 резултати. Но ако отделите време веднага, за да документирате и подадете нещата, които сте създали, често ще можете да получавате скъпоценни камъни в бъдеще от тази купчина скрап. Това не само спестява време по пътя, но също така помага на служителите да видят, че работата им не е направена напразно.

Когато се опитвах да попълня роля в моя екип миналата година, отделих значително време за култивиране на връзка с много добър кандидат. В последната минута сделката се разпадна поради обстоятелства, които никой от нас не можеше да предвиди или контролира. След като извиках в една възглавница за няколко минути, почистих бележките, които взех за кандидата, и ги занесох. Миналата седмица, когато имах нужда от съвет относно обичайна материя, проведох някои търсения в Google Drive, за да видя дали имам съществуващи бележки по темата. Документът ми за кандидата изскочи, напомняйки ми, че той има съответните експертизи. Бързо обаждане по-късно, имах необходимата информация - и се почувствах много по-добре за това, че прекарах толкова време в развитието на връзката по-рано.

Публично отбелязвайте постепенния напредък.

Когато сте в управлението, едно от най-трудните неща е да имате предвид какво знаят (или мислят) другите служители за дейността около организацията. Така че е лесно да излезете от синхронизация, когато участват в проекти, които се затварят, докато виждате и проекти, които работят, договорите, които сте подписали, кандидатите за работа, които са приели оферти, и положителните отзиви от клиенти. Помогнете да балансирате онова, което всеки знае - и гарантирайте, че хората могат да видят напредък - като правите време всяка седмица, в редовна среща и / или в писмена бележка, за да споделите няколко малки печалби, които не всеки знае.

Можете да направите тази практика по-лесна за себе си, като съхранявате текущ списък и го актуализирате след срещи на старши екип и в края на всеки ден. Задайте напомняния в календара за тази дейност (която буквално може да отнеме само минута на ден) или ще сте склонни да я забравяте всеки следобед.

Можете също така да разбуните добри чувства от цялата организация, като помолите хората да споделят нещо малко, от което те вълнуват в текущ проект. Накарайте хората да коментират на срещи или писмено; за да получите набор от сътрудници в срещите, предварително обявете какво търсите и споделете пример или две малки неща, които ви вълнуват. („Един от най-големите ни клиенти вчера туитваше колко много харесва новия ни продукт.“ „Миналата седмица получихме кратък, недоволен имейл от клиент. Обадих им се и се превърна в наистина продуктивен разговор, който породи някои добри идеи за да опитаме. "" OMG, новият ни счетоводен софтуер ми спестява поне два часа седмично. ")

Насърчавайте служителите понякога да предприемат малки, бързи проекти, които вероятно ще бъдат печалби.

Колкото по-дълъг и сложен е проектът, толкова по-малка е вероятността да успее. Никой не иска да изпита 100% неуспех по време на работа. Помогнете на хората да останат жизнерадостни, като им дадете възможности да се смесват в по-малки проекти, където техният опит вероятно ще доведе до бързи успехи. Проектите с един домейн (а не междуфункционалните проекти) са добре подходящи за този подход, тъй като е по-лесно да ги увеличите.

Например, помолете UX дизайнер или двама, които да помогнат на бизнес с Sprint за откриване на потребителско изследване на непълно работно време в продължение на три седмици. Помолете специалист по съдържание да отдели няколко часа, помагайки за редактиране на презентация за старши член на екипа.

Моделирайте поведенията, които искате.

Това е тройство на лидерството, разбира се: моделирайте поведението, което искате да видите. Това не е по-важно от провала на атмосферните влияния и поддържането на морала. Без положителни модели повечето хора ще приемат, че провалът е нещо, което трябва да потискат. Позициите за бърз провал няма да променят този инстинкт. Вместо това, работете с вашия мениджърски екип, за да изпробвате някои от тези идеи - и го направете публично в рамките на вашата организация.

Когато вземате стратегически решения, обяснете на персонала как сте използвали декларацията за мисията, за да изключите различни пътища. Това е основание за всички, така че когато преглеждате шепа невалидни експерименти, можете с достоверност да говорите как те ще ви помогнат да се доближите до целите си. Когато се сблъскате с неуспех на проект или процес, помолете друг член на екипа да пусне постмъртометър и след това да публикувате бележките. Споделете битове на напредъка в седмична среща или бележка.

Вашият път към успех при провал и поддържане на морала няма да е линеен. Ще се спънете по пътя и ще откриете, че искате да се преструвате, че не сте просто пътували. Но се придържайте към него. Отборите, които могат да поддържат добро настроение през трудни времена, са склонни да печелят и нищо не подхранва морала като успех.