Как да провеждаме тримесечна среща за стратегията на продукта: заседание на борда за продукт

Едно от най-големите предизвикателства за ръководителя на продукта при бързо разрастващ се стартъп е да запази фокуса върху продуктовата стратегия, да даде възможност за добри, бързи решения, ориентирани към потребителите и данните, и да предава научения в цялата организация, докато расте. Лесно е, когато компанията е десетина души, но как да мащабирате бързото вземане на решения на стартиращите компании, когато компанията нарасне над петдесет или сто души?

Израснах като VP Product в Netflix, след това станах главен продуктов директор в Chegg, а сега съм изпълнителен директор и съветник за много бързоразвиващи се стартъпи на потребителски технологии. Като част от моите роли на EIR за продукти и съветници, се опитвам да реша този проблем чрез тримесечни срещи с продуктови стратегии. Мислете за тази среща като заседание на борда за продукт. Срещата се разви от ранните ми дни в Netflix.

Аз, като VP продукт в Netflix през 2007 г. (снимка кредит Майкъл Рубин)

КАК ЗАПОЧНЯВА СРЕЩАТА И СТОЙНЕТО СЕ ПРЕСТАВА

Присъединих се към Netflix през 2005 г. и в този момент, Рийд Хастингс, изпълнителен директор, все още срещаше много продукти „шушулки“ всеки месец. Предизвикателството беше, че тя се почувства много „затворена“ - нямаше достатъчно споделяне между екипи - и екипите бяха прекалено ангажирани с въпроса - „какво ще мисли Рийд?“, Срещу фокусиране върху изграждането на потребителска и акционерна стойност. Иронията беше, че колкото и Рийд да иска да пусне критични решения, той създава динамика, при която хората смятат, че трябва да му представят работа, преди да вземат решение.

В крайна сметка създадох тримесечни срещи по продуктови стратегии, които навремето се наричаха „Срещи за преглед на продукти“. Имаше известна итерация чрез успех и неуспех на формата, но в крайна сметка ние получихме сцепление чрез фокус върху следните цели:

  • Да осигурим контекст чрез продуктова стратегия, тактика и показатели
  • За да се гарантира привеждане в съответствие на цялата продуктова организация
  • За споделяне на ключови резултати и научения
  • Да формулира ключови теории и хипотези за бъдещи експерименти и
  • За да определите в кои области да инвестирате - или не - в зависимост от резултатите и обучението във всяка област.

Съществуваше и набор от ръководни принципи, съобразени с културата на Netflix:

  • Използвайте комуникация на ниво главен изпълнителен директор - не го приглушавайте за начинаещи.
  • Участвайте в оживен дебат.
  • Можете да използвате слайдове, но не се притеснявайте да „приготвяте“ слайдовете си. Срещата е за ясното формулиране на стратегия, тактики, показатели и ключови знания, които да помогнат за поддържането на бързо развиваща се учебна среда. Това не е форум за „показване“.
  • Ограничете посещаемостта. След като имате повече от петнадесет души в стаята, срещата става по-малко ефективна. Срещата може да включва няколко ключови лидери на ниво „C“ и VP-та, продуктови мениджъри като презентатори, както и критичен поглед на потребителите, данни, дизайн и технологични партньори. Участието на хора на ниво VP извън организацията на продукта се оценява за всеки отделен случай. Полезно е да включите изпълнителния директор, особено ако той или тя е фокусиран върху продукти, данни или инженеринг, за да добавите „топлина“.
  • НЕ е среща за вземане на решение. Ако например лидерите на продукти имат успешни резултати от AB тестове, стартирайте новото преживяване преди срещата. Смисълът на срещата е да се насърчава бързото вземане на решения - а не да го забавя.

В Netflix имаше три косвени резултата от срещата:

  • Организация, ориентирана към резултатите. Ако вашата продуктова област получи резултати и мести показатели по смислени начини, тя получи повече ресурси. И обратното беше вярно.
  • Започнахте да научавате кои продуктови лидери са силни и с течение на времето, кои умения на лидерите не са мащабирани, докато компанията расте. В случая на Netflix, някои продуктови лидери бяха силни „начинаещи“, но тъй като компанията стана по-голяма, имаше нужда от лидери, които бяха по-ефективни „строители“, за да помогнат на Netflix в мащаба. И с течение на времето някои области се нуждаеха от увеличаване на нивото на експертност в областта на домейните, докато компанията зрее. (Някои от продуктовите лидери днес имат магистърска статистика; в първите дни на стартиране само няколко са преминали курс по статистика.)
  • И двата резултата означаваха, че тримесечните срещи имат пряк ефект както върху продуктовата организация, така и върху цялостната култура на компанията.

Днес, като съветник и EIR Product за компании, намирам срещата като начин, който е много полезен за подпомагане на екипите да се развият в световни продуктови организации. Намирам го за ефективен инструмент за подпомагане на бързорастящия мащаб на стартъпите, за изграждане на учебна организация, за поддържане на екипите и за поддържане както на данните, така и на потребителите. И тъй като се случва на тримесечие, има възможност да „продължите да ставате все по-добри“ чрез учене и размисъл въз основа на работата на всяко тримесечие.

По-долу е моето стъпка по стъпка мислене как да изпълня срещата.

КАК ДА ИЗВЪРШВАМЕ ТРЕТИЧЕСКИТЕ СРЕЩИ НА СТРАТЕГИЯТА НА ПРОДУКТА

Започнете със стратегия

Мисля, че най-важната работа на продуктовия лидер е да очертае единна продуктова стратегия, заедно с показатели и тактики срещу тези стратегии. Начинът, по който определям задачата на продуктовия лидер, е да зарадвам клиентите по начини за увеличаване на маржовете, трудно копиращи се. Вашата продуктова стратегия трябва да дефинира вашите ключови хипотези за това как планирате да изпълните тези три измерения. Показателите са как измервате напредъка си, а тактиката е просто проекти или експерименти срещу всяка от вашите ключови стратегии.

Очаквам, че първите 30 минути от срещата за тримесечната продуктова стратегия ще засилят цялостната продуктова стратегия на компанията. По-долу очертавам как тези парчета се вписват заедно от ранните ми дни в Netflix, когато компанията започна да се ориентира към прехода от DVD към стрийминг. (Използвам Netflix като пример, тъй като повечето хора познават и разбират продукта, така че е по-лесно да се свържете с формулирането на продуктовата стратегия и с течение на времето, добре е да споделяте тези стратегии широко.)

Първият раздел описва „стъпките“ за планирания растеж на Netflix, като подсилва, че не всичко трябва да се случи наведнъж - фокусът върху продуктите на компанията ще се осъществява поетапно, в продължение на много години, и ако се вгледате внимателно, ще осъзнаете основния продукт стратегии, прилагани на няколко фази - те са добри дългосрочни инвестиции.

Фокус на продукта и етапи:

1. Станете голям на DVD

2. Олово стрийминг (нарича се „изтегляне“ по това време)

3. Разширете се по целия свят

Днес наричам горната структура модела „GLEe“. (Погледнете внимателно първата дума на всяка стъпка.) Упражнението има за цел да накара продуктовите лидери да мислят как компанията и продуктът да растат във „вълни“ и да принудят по-дългосрочно мислене. Упражнението помага на продуктовите лидери да избегнат феномена „едно и готово“, формулиран от Джеф Кагън, финансов анализатор, който наскоро разсъждаваше по повод на Yahoo! “:„ Всяка успешна компания вози вълната на растеж, докато тя се спука и падне. Тайната е да създадете следващата вълна на растеж преди първата да се срине. ”Този модел насърчава екипа да помисли за„ какво следва ”.

Следващият раздел формулира ключови хипотези за това как Netflix е планирал да намери пресечната точка на възхитителите на клиентите по усилени за margin, трудно копиращи се начини, заедно с проекти срещу тези стратегии и показателите, които екипът използва за оценка на успеха или провала на хипотезите , обикновено чрез AB тестове.

Стратегия на продукта:

Показател на горната линия: Месечно задържане

  • Оптимизирайте задържането спрямо разходите.

Netflix беше готов да похарчи до $ 200 за всеки потенциален загубен клиент ($ 200 = 2 x $ 100 LTV, който разпозна загубения клиент плюс друг клиент, изгубен поради отрицателна дума от уста.) Ако иновацията струва повече от ползата за задържане, ние не го направихме стартирайте го.

Обща продуктова стратегия на Netflix (около 2007 г.)

Започнах всяка тримесечна продуктова стратегия, затвърждавайки горните стратегии, използвайки тактиката, която наричам „пяна, изплакнете, повторете.“ С нарастването на компанията ми се налагаше постоянно да формулирам стратегията на продукта, тъй като хипотезите се провалят или компанията расте и продължава нови предизвикателства. Ако продуктовите лидери в моя екип не можаха да възпроизведат стратегията, аз я възприемах като провал на лидерството от моя страна - стратегията беше или неясна, или не успях да я предам по запомнящ се, вдъхновен начин. (Забележка: имаше провалени стратегии - или хипотези на високо ниво, които избрах да не публикувам. Един пример е нашата социална стратегия, или „Приятели“, която убихме през 2009 г. Друга беше теория, че по-забавното мърчандайзинг ще има значително подобряване на задържането - не стана.)

Организирайте продуктовите екипи в смислени „плувки“.

Един от начините да се развие бързото вземане на решения и изпълнението на стартъп е разделянето на организациите на по-малки екипи. В Netflix организирахме продуктовите екипи в различни „плувни платна“. Очакването е, че всеки продуктов лидер може да очертае своя основен показател - „този, който ще се премести, или аз ще ги убия (ха!)“, И може да определи стратегии и тактики, както и хипотези и тестове, които ще преместят този показател. Аналогията на плувната лента се използва нарочно - можете да имате тесни или широки платна и дори можете да поставите множество плувци в една и съща лента, за да удвоите темпото на експериментиране.

Ето десетте екипа на Netflix „плувни платна“ около 2007 г. Всеки продуктов лидер имаше „шушулка“, която включваше инженери, дизайн и партньори за данни.

Плувни платна на Netflix (около 2007 г.)

Бих формулирал продуктовата стратегия на високо ниво и изискваше всеки продуктов лидер в моя екип да формулира стратегиите, тактиките и показателите за плавателната им лента. По онова време нарекох формулираната стратегия за всяка плаваща лента „едно пейджъри“, тъй като те обикновено се побират на един слайд или лист хартия. Като пример, ето един от пейджърите за усилията за персонализиране на Netflix през 2007 г .:

Артикулация на стратегията за персонализиране на Netflix (около 2007 г.)

Както в случая с едно пейджър за персонализация, помолих всеки лидер на продукти да очертае техните ключови стратегии, показатели и тактики. Работата на тези колективни лидери „навити”, за да допринесе за цялостната продуктова стратегия, която очертах за цялата продуктова организация.

Цялостната продуктова стратегия, заедно с едно пейджър на всяка плувна лента, е основата за тримесечните срещи с продуктовата стратегия. В Netflix работата беше оформена и усъвършенствана чрез месечни срещи със стратегии, които всеки екип изпълняваше самостоятелно.

Когато работя с бързорастящи стартъпи, за да изпълня първата си среща на тримесечна продуктова стратегия, обикновено има няколко месечни срещи със стратегията, за да се подредят еднократният пейджър на плувната лента. В противен случай намирам, че е „мамка му, мамка му“.

ОПРЕДЕЛЯНЕ НА РАБОТА НА СРЕЩАТА

Присъстващите

Управлението на присъстващите се чувства малко като управление на списъка с гости за сватба - всички настояват, че толкова и така трябва да има. Положителен знак е, че срещата се счита за важна, но твърде много хора в залата значително намаляват целта за бърза дискусия и дискусия. В Netflix много хора искаха да бъдат на срещата, тъй като погрешно повярваха, че тук сме взели всички решения. (По-широка аудитория също искаше да присъства на „кръвния спорт“ на гледане на продуктови лидери, присъстващи на Рийд - той обичаше да дебатира и изискваше значими данни, за да го принуди да се съгласи. Рийд вярва в „потребителската наука“ на AB тестване.)

Обикновено в стаята:

  • Изпълнителният директор
  • Ръководителят на продукта (който ръководи срещата)
  • Основни продуктови лидери за всяка основна „плувна лента“.
  • Ръководителят на проучванията или потребителските прозрения
  • Лидерът на данни
  • Лидерът на дизайна
  • Технологичният лидер
  • Ключови технически и дизайнерски партньори в критичните плавни платна и
  • Доколкото е необходимо, понякога лидери на ниво С (маркетинг или бизнес).

Опасността от включване на целия екип на exec е, че може да доведе до вземане на решения чрез консенсус и плътно „свързване“, при което състоянието на целта е плътно подравнено от екипите на екипа около споделено разбиране на стратегията на компанията, но само хлабаво „свързване“ между функциите. Искате хората да се съсредоточат и да „играят позицията си“, а не да се ангажират твърде дълбоко в областите на други продуктови лидери.

Има истинско напрежение в управлението на присъстващите. В началото на деня открих неканени гости от стаята - можете да ги наречете катастрофи за сватба. Твърде много хора в залата превръщат срещата в грандиозно събитие и намаляват смислената дискусия и дебат.

Предварителна работа за срещата

Днес обичам да накарам продуктовите лидери да публикуват работата си ден преди срещата. Обикновено лидерите на продукти използват Google Документи или Слайдове, за да споделят най-доброто си мислене и се очаква участниците да прочетат материалите предварително и да коментират онлайн с мисли или въпроси. На следващия ден на срещата продуктовите лидери представят подмножество от своята работа с цел да използват половината от отделеното им време за презентация и половината за дискусия и дебат.

Очакванията са всички присъстващи да участват агресивно, както преди четенето, така и по време на самата среща. Няма място за наблюдатели. Ако искате да играете, трябва да платите.

Отново, предварителната работа формулира еднократния път на всяка плувна лента, но също така споделя ключови резултати, поуки и очертава бъдещи теории и хипотези за изследване или тестване. От време на време материалът описва ключови препятствия или зависимости, които лидерът на продукти има извън своята зона. Намирам, че най-добрите материали са богати на данни и дизайн и показват добре представени резултати и възможност за преместване на ключови показатели в рамките на продуктовия лидер. И в случай на бъдещи тестове, продуктовият лидер е наясно с техните хипотези, тестовия дизайн за тези хипотези и как дизайнът ще оживее в очите на потребителя. И независимо дали тестовете са успех или неуспех, резултатите неминуемо добавят към колективната мъдрост на продуктовата организация. Печелете или загубите, има възможност да предадете наученията на останалия екип.

Дневният ред

В зависимост от размера на вашата продуктова организация, срещата за тримесечна продуктова стратегия може да варира от два часа до целодневна сесия. Дължината зависи от това колко плувки има вашата продуктова организация. Независимо от това, дневният ред изглежда така:

Въведение: от ръководителя на продукта (30 минути)

  • Защо сме тук (артикулиращи цели на срещата)
  • Цялостна продуктова стратегия, показатели и тактика
  • Основни въпроси, върху които трябва да се съсредоточим днес (резюме от предварително прочетеното)
  • Подвижен четиримесечен продуктов план по плувна лента, наблягащ на проектите за следващото тримесечие и леко очертаване на по-нататъшните квартали (по-дългосрочните планове ще се променят въз основа на резултатите и наученото). Този продуктов план ми е много полезен при представянето по-късно на заседанията на борда.

Качествени / количествени изследвания и проучвания (30 минути)

  • „Резултати, които имат значение.“ Натрупващ списък от положителни резултати от тестовете през годината, който демонстрира ключов напредък спрямо критичните показатели и спомага за засилване на силното фокусиране на резултатите.
  • Всяко изследване или научения на високо ниво, които достигат в множество платна.

Индивидуални плувни платна (време, ако е необходимо, в зависимост от броя на шушулките)

  • За всяка продуктова зона се отделя определено време, като в графика са включени здравословни почивки, за да се даде възможност за разговор с охладител с вода и да служи като буфер за управление на времето.
  • Очакването е, че всеки продуктов лидер ще представи около половината от времето и ще води дискусия или дебат до края.
  • Имайки предвид, че може да не прегледате целия материал за един ден, е полезно да поставите некритичните продуктови области в края на срещата. (Споменавам това като "червено-рубашка" - справка за Star Trek, при която повечето от офицерите, носещи червено, умират.)
  • Всяка продуктова област не трябва да представя всяко тримесечие В някои случаи, особено за дългосрочни проекти, няма критични проблеми или научения за споделяне.

И така - Какво е и Го-До (30–60 минути)

  • Полезно е да поддържате текущ списък с отворени въпроси по време на срещата и да запазите час в края на сесията, за да очертаете следващите стъпки и време.

След срещата

  • Вторичен ефект от срещата е да помогне за изграждането на силно чувство за екип. Вечерята и бирата заедно в края на деня е добър навик.
  • Използвам SurveyMonkey, за да реализирам Net Promoter Score за срещата и да генерирам идеи как да направя следващата среща по-добра. ВНИМАНИЕ: Никой не обича срещите, така че типичният NPS за изключително ангажираща, продуктивна среща е през 40-те, въпреки че съм виждал една среща с NPS от 100.
  • Насърчавам продуктовия лидер да сподели някои от ключовите резултати или прозрения на бъдещите срещи на компанията. Използвам това като тактика, за да рационализирам НЕ включването на твърде много хора в срещата. Вместо това ще уведомим хората за резултатите на следващата среща от всички ръце. И обикновено можете да споделяте малко подмножество от съдържанието на срещата на заседанията на борда. (Повечето от членовете на борда са финансови директори и оценяват дисциплинирания подход, базиран на данни, заедно с високо ниво на четири четвърти продукти на продукти.)

КАКЪВ УСПЕХ ИЗГЛЯДВА

Тримесечни срещи с продуктовата стратегия: Добрите, Лошите и Грозните

Една добра среща е като филм - трябва да има конфликт, дебат и евентуално разрешаване - срещата не трябва да е скучна. Ето някои от нещата, които търся в успешните тримесечни срещи с продуктови стратегии:

  • Силна подготовка и ангажираност преди срещата.
  • Продуктовите лидери остават фокусирани върху ключовите си хипотези (техните стратегии) ​​и работата им е богата както на данни, така и на дизайн. Те показват работата си през погледа на своите клиенти.
  • Продуктовите лидери не споделят всичко. Те остават съсредоточени върху важните неща.
  • Стаята вижда стойност както в успешни, така и при неуспешни тестове като възможност за учене и за предаване на знания от една плувна лента към друга. По-иновативните компании, с които работя, имат забележителна толерантност към провал - помислете колко ефективно Amazon „свива” отказ на мобилния си телефон, например.
  • Продуктовите лидери демонстрират добра комбинация от оптимизация (тестове, които могат да преместят ключови показатели с пет до двадесет процента) и иновации (неща, които потенциално могат да удвоят, 10x или 100x производителност във времето). Обикновено три четвърти от проектите са фокусирани върху оптимизация с една четвърт иновации или „големи залози“. Без да дразнете баланса на оптимизация срещу иновации, смятам, че повечето екипи се фокусират прекалено много върху оптимизацията и твърде малко върху по-големите залози. Шансовете за неуспех са много по-високи за иновациите и е необходимо екипите да бъдат подтикнати да поемат това по-високо ниво на риск - да се насладят на по-високия потенциал за награда.
  • Дебат и разговор на открито. Хората не се сдържат и не прибягват до политически, странични разговори. (Пораснал, бях обучен, че "добрите битки правят добри бракове" и сега съм женен двадесет и пет години.)
  • Много тримесечни срещи с продуктови стратегии разкриват „водолазен улов“, при който работата в една продуктова област зависи от непланираната работа в друга. Макар че мнозина разглеждат това като грешка, аз го възприемам положително. За мен тези уловки за гмуркане са в съответствие с идеята за плътно подредени, свободно свързани организации. По-скоро бих имал случайна уловка, отколкото много планиращи и координационни срещи между различни екипи. Гмуркането означава, че екипите се движат бързо, без да прекарват много време, координирайки се един с друг. Това е необходимо, за да се развие фокусирана, бърза, иновативна организация на продуктите.
  • В течение на много тримесечия кадансът на всяка продуктова област значително се увеличава - те могат да проведат повече тестове, за да генерират повече обучение, което непрекъснато прецизира инстинктите за това, което в дългосрочен план ще изгради както потребителска, така и акционерна стойност. С течение на времето екипите на продуктите ефективно "удължават крачката си."

От друга страна, неефективните срещи за продуктови стратегии имат грешни хора в стаята, имат твърде много хора, не се фокусират достатъчно върху данни и показатели и се включват в Powerpoint шоута за красота с твърде много политически разговори в „страничната лента“. Гадост.

Днес работя с много стартъпи за потребителски технологии и основният проблем за всеки от тях е способността им да мащабират - бързо. Стигнах до този сравнително лек процес на срещата за тримесечна продуктова стратегия, за да помогна на стартиращите компании да бъдат фокусирани и дисциплинирани, но да го направя по начин, който се надявам да не изтръгне живота от творческия процес или потенциала на компанията за иновации.

Тежък процес е анатема за иновативните компании. Умните хора обичат да работят по трудни проблеми, с други ярки хора и минимум процес. За мен стратегията и артикулацията на тази „една метрика“ и как ще я преместите, съчетана с високо кадансно изпитване и учене, е ключът към постигането на стойност както за потребителите, така и за акционерите. Другото преимущество от ясно описаните стратегии и показатели е, че улеснява да се каже „не“ на нещата, което е основното предимство на стратегията - да се определи какво няма да направите. Често си спомням на партньорите си: „можем всичко, просто не можем всичко.“

Другото предимство на тези тримесечни срещи с продуктови стратегии е фокусът им върху „какво“ ще изградим. Намирам компаниите да се ангажират прекалено много с „как да изградим неща“, което е необходимо, но „какво ще изградим“ - определено от стратегията и измерено с показателите - е още по-важно. Добре е да прекарате един ден, фокусиран върху „какво изграждаме и защо“, заедно с всички резултати и научения, които можете да предадете на другите, за да помогнете на екипите да останат извън плевелите.

Що се отнася до Netflix днес, „Срещата за преглед на продукти“ продължава, но типична за Netflix, тя се разви драстично. Тод Йелин, сега вицепрезидент на продукта в Netflix, провежда тримесечната среща и казва: „Срещата се промени почти до неузнаваемост. Той се превърна повече в дискусия по горещи, дискусионни, бизнес и ориентирани към клиента въпроси и, да, Рийд все още присъства. "

Моля, уведомете ме дали това е полезно за вас и ако мога да ви помогна да създадете и развиете лек процес като този - заседание на борда за продукта - за да помогнете на вашия продукт и компания да се превърнат в ориентирана към потребителите, високо иновативна, учеща машина ,

Ако ви е харесало това есе, моля „ръкопляскайте“, за да улесните намирането на другите. Също така ще ми хареса, ако можете да дадете отзиви за това есе, като щракнете тук. (Връзката ви отвежда до SurveyMonkey и отнема само една минута.)

Много благодаря,

контраклин

Гибсън Бидъл

Моите други статии за управление на продукти на носител:

  • Моят първи подкаст: Аз интервюирам Тод Йелин, вицепрезидент продукт в Netflix
  • Задържане на клиенти на Netflix
  • Брандиране на строители
  • Хакване на вашата кариера за управление на продукти
  • Лидери водят
  • Как да намерите страхотна работа
  • Как изглежда следващата ви глава на продукта
  • Шест съвета за вземане на нечестиви твърди решения

(Много благодаря на Флориан Фишети за неговите мисли за ранен проект.)

www.gibsonbiddle.com, за да научите за моите разговори

https://www.linkedin.com/in/gibsonbiddle/ за моята биография

gbiddle616@gmail.com за изпращане на имейл

https://twitter.com/gibsonbiddle, за да ме последва в Twitter